Un kit de supervivencia biotecnológica para un entorno de mercado público desafiante

19 de setiembre, 2022 | Artículo

Por Joachim Bleys, Werner Rehm, Sean Ryan y Peter Wright

Tras una década de abundancia, las biotecnológicas se enfrentan a un mercado difícil. Para salir a flote, pueden racionalizar los gastos de I+D y de administración y gestión, evaluar nuevas opciones de financiación y considerar fusiones con otras biotecnologías.

El sector biotecnológico estadounidense ha prosperado en la última década gracias al aumento de la financiación de riesgo, a que la ventana de las OPI ha permanecido abierta y a que las empresas post-OPI han podido recurrir a los mercados públicos para conseguir nuevo capital (Anexos 1 y 2). Esta afluencia de capital ha contribuido a que el sector haya conseguido avances que han cambiado el mundo: terapias genéticas, terapias oncológicas de precisión y tratamientos eficaces contra la hepatitis C, por ejemplo.

Anexo 1

La caída del mercado público de la biotecnología en 2021-22 fue dramática y aleccionadora. Al igual que en anteriores ciclos de mercado público en el sector de la biotecnología y en otros sectores, la recesión ofrece la oportunidad de reflexionar sobre lo que ha cambiado y lo que el sector puede hacer de forma diferente en el futuro. En el contexto de un panorama de innovación increíblemente robusto y de la fortaleza de los mercados privados de biotecnología, 1 este artículo se centra en los nuevos enfoques de las operaciones, la financiación y las asociaciones que, en conjunto, representan un equipo de supervivencia para que las biotecnologías salgan fortalecidas de la recesión.

Anexo 2

Examinamos la situación de tesorería de la cohorte de biotecnológicas que salieron a bolsa en la década de 2010 y el auge de las OPI de 2020-21 (Anexo 3). La mitad de la historia es positiva, ya que muchas biotecnológicas se han visto favorecidas por algunas de las mayores OPI y ofertas públicas posteriores de la historia; en esta cohorte, la mediana de efectivo disponible es superior a $200 millones. La otra mitad de la historia es desafiante, ya que cientos de biotecnológicas tienen menos de dos años de efectivo en mano y buscan financiación en un mercado a la baja.

Anexo 3

Una de las primeras preguntas que se hacen los agentes del sector es: "¿Qué harán las grandes biofarmacéuticas?". Hasta la fecha, la respuesta ha sido la ejecución disciplinada de estrategias a largo plazo. Las 20 mayores empresas biofarmacéuticas realizaron 11 adquisiciones en el primer semestre de 2022, exactamente en la tendencia de una media de 22 adquisiciones al año en los últimos cinco años (Anexo 4). Estas adquisiciones incluían activos desprovistos de riesgo clínico o comercial y condiciones sin riesgo en los casos en los que había incertidumbre. Los acuerdos de licencia para activos preclínicos y clínicos tempranos se han mantenido altos, continuando un cambio a largo plazo hacia la realización de acuerdos en etapas tempranas. Es probable que las grandes fusiones y adquisiciones de empresas biofarmacéuticas aumenten a medida que se extienda el declive del mercado público, pero esto sólo será una solución para un puñado de biotecnológicas y no para centenares de ellas. Las empresas que no tienen una clara oportunidad de salida porque, por ejemplo, son incapaces de atraer el interés de las grandes biofarmacéuticas a una prima superior al 50% de su precio actual de las acciones, deben evaluar opciones atípicas de financiación y asociación.

Anexo 4

Afrontar el desafío

Las empresas biotecnológicas siempre necesitan capital. Hoy, en un momento de retos de valoración en todo el sector, el número de biotecnológicas que necesitan capital es mayor que nunca. Es posible que surja una nueva era de operaciones ágiles y flexibles, soluciones de financiación alternativas y desarrollo de negocios y licencias (BD&L, siglas en inglés de Business Development and Licensing) entre empresas de biotecnología.

Desde que comenzó la recesión en 2021, la mayoría de las empresas biotecnológicas han reevaluado sus programas de desarrollo y han decidido mantener el rumbo o centrarse en menos programas de mayor prioridad. La optimización de la cartera es una actividad continua que ha adquirido mayor urgencia debido a las limitaciones de capital y que se está abordando de forma diferente debido a la saturación de la cartera de productos en determinadas indicaciones y modalidades y a las nuevas aplicaciones analíticas. Los equipos de gestión y los consejos de administración también pueden considerar los cambios más amplios en el ecosistema de la biotecnología y las opciones estratégicas "más allá de la línea de producción" que presentan.

Operaciones optimizadas con un mayor enfoque en la creación de valor. Un cambio importante en la última década ha sido el aumento de los niveles de gastos de una empresa biotecnológica típica. Los gastos generales y administrativos (G&A) en el primer año completo de una empresa biotecnológica como compañía pública han crecido de forma constante, pasando de una media de 11 millones de dólares en las OPI de 2012 a $25 millones en las OPI de 2020. La característica más notable de los gastos generales y administrativos hoy en día es lo mucho que varían, incluso después de ajustar la etapa de desarrollo de una empresa (preclínica o clínica). Los gastos generales de las empresas de biotecnología preclínicas pueden oscilar entre los $19 millones y los $30 millones anuales, y los gastos clínicos entre los $15 millones y los $43 millones (Anexo 5).

Anexo 5

El segundo cambio en las operaciones ha venido de la mano del trabajo híbrido suscitado por la pandemia de COVID-19. Esto ha causado menos trastornos en la industria de la biotecnología que en otros sectores, ya que el trabajo de laboratorio que constituye la mayor parte de la I+D se realiza en persona, pero algunos equipos de gestión han adoptado prácticas de trabajo a distancia, dejando los espacios de oficina infrautilizados y planteando cuestiones sobre cómo deben operar las biotecnológicas a medida que crecen. Esperamos que el tercer cambio en el funcionamiento de las empresas biotecnológicas provenga de la evolución del papel de la subcontratación.

 

Como todas las empresas, las biotecnológicas son tan buenas como lo es su personal, y a menudo oímos a los directores generales decir que su mayor reto es atraer a los mejores talentos, dada la competencia y el coste de la vida en los principales núcleos de biotecnología. Estos gastos y algunos otros, como los costes de información de la empresa pública, son inevitables para una empresa biotecnológica independiente. Sin embargo, muchos costes operativos son opcionales y deben evaluarse en función de cada caso:

·        el sector inmobiliario, incluida la posibilidad de disponer de un espacio de oficinas flexible o de compartir el espacio de las oficinas y los laboratorios con otras empresas biotecnológicas

·        viajes y gastos, incluida la posibilidad de modelos de colaboración totalmente a distancia para la gestión y la asistencia a conferencias híbridas

·        la dotación de recursos, incluida la posibilidad de optimizar la plantilla funcional para reducir la tasa de desgaste a corto plazo; la creación de equipos de gestión de forma más lenta, por ejemplo, colaborando más estrechamente con los inversores de capital riesgo para compensar; la subcontratación de funciones de I+D que requieren muchos recursos, incluidas las operaciones clínicas; y el aprovechamiento de socios y contratistas para el trabajo precomercial y la creación de equipos más rápidamente antes del lanzamiento

·        salarios, incluyendo si los paquetes de compensación no estándar podrían reducir los costes fijos

·        suministro, incluyendo, por ejemplo, el cambio de empresas de fabricación por contrato y de empresas de desarrollo y fabricación por contrato si los nuevos socios pueden reducir los costes (o aumentar la probabilidad de éxito)

·        la comercialización, incluida la posibilidad de que los lanzamientos en los Estados Unidos se lleven a cabo con modelos de recursos más ágiles y flexibles y la consideración más temprana de acuerdos de licencia fuera de los Estados Unidos (también una fuente potencial de capital a corto plazo)

En el futuro, esperamos un mayor escrutinio por parte de los inversores sobre cómo se despliega el capital más allá de la línea de producción. Las empresas biotecnológicas de éxito garantizarán una clara conexión entre la asignación de capital y la creación de valor, especialmente en I+D, pero también en las operaciones más amplias de la empresa. Por ejemplo, las empresas precomerciales con gastos generales y administrativos superiores al 25% de los gastos totales (un punto de referencia para las biotecnológicas más eficientes) podrían tener que justificar sus decisiones.

Soluciones alternativas de financiación. El panorama de la financiación es complejo y dinámico, ya que los mercados públicos se han deteriorado en los últimos 12 meses. Algunas empresas de biotecnología en fase comercial con valoraciones favorables han logrado un seguimiento exitoso, y muchas de ellas en todas las fases han conseguido financiación de inversores existentes, a menudo a través de inversiones privadas en capital público, pero estas opciones son poco atractivas o inalcanzables para muchas empresas dadas las valoraciones actuales. ¿Cómo pueden cientos de empresas biotecnológicas públicas conseguir financiación durante la recesión?

Vemos un mosaico de opciones alternativas vinculadas a los recientes cambios en la financiación de la industria biotecnológica, incluyendo el crecimiento de los acuerdos de regalías, la aparición de la financiación estructurada para los ensayos clínicos, un papel más amplio para el capital privado y la financiación de la deuda.

Los acuerdos de regalías solían reservarse para los activos comercializados, pero ahora se han convertido en una opción para las últimas etapas de desarrollo y se han disparado en número y valor. La monetización de los cánones superó los $10.000 millones en los últimos cinco años (Anexo 6). Podría crecer aún más si se extiende a los activos en etapas medias de proceso y ayuda a impulsar a las empresas que no pueden financiarse en los mercados públicos. La financiación de los cánones conlleva un bajo riesgo y un coste de capital moderado. Puede ser una buena opción para las empresas biotecnológicas con múltiples activos, ya que los cánones se aplicarían a todo el negocio futuro.

Otra forma no tradicional de financiación podría provenir del capital privado. En los últimos años, muchos inversores de capital privado con sede en Europa y Estados Unidos han añadido capacidades para permitir la financiación de ensayos clínicos; han adquirido o realizado inversiones en capital riesgo, diluyendo los límites entre el capital privado y el capital riesgo. También se ha producido un aumento de la captación de fondos de capital privado en el sector sanitario en el primer semestre de este año, al igual que las captaciones de capital riesgo (Anexo 6). Anticipamos que un grupo más amplio de empresas de biotecnología se asociará con inversores de capital privado bien capitalizados en el trayecto hacia un mercado público mejorado o hacia puntos de prueba que reduzcan el riesgo de inversión para las grandes biofarmacéuticas. También es posible que se produzcan más adquisiciones por parte de inversores privados.

Anexo 6

La financiación de la deuda rara vez se ha utilizado, pero los retos del mercado han provocado un aumento entre las empresas en fase clínica y comercial. Numerosas empresas biotecnológicas han asumido recientemente una deuda de forma aislada o como parte de paquetes de financiación más amplios. La mejor manera de explorar los vehículos de financiación de la deuda es mediante un análisis exhaustivo de las implicaciones a largo plazo, como la capacidad de servicio de los pagarés convertibles, en el contexto de todos los escenarios futuros plausibles para la empresa, teniendo en cuenta los resultados de los ensayos, el rendimiento comercial, el precio de las acciones, los gastos de explotación y otras posibles necesidades de inversión.

Las empresas biotecnológicas deben considerar las características y las implicaciones a largo plazo de la deuda y otras opciones de financiación (Anexo 7). Por último, observamos que el objetivo principal del ecosistema biotecnológico es cumplir la promesa de las biotecnologías innovadoras y los activos de mayor potencial en fase de desarrollo. Los activos y las plataformas indiferenciadas tendrán dificultades para encontrar un capital que se podría emplear mejor en otra parte.

Anexo 7

BD&L de biotecnología a biotecnología para obtener beneficios de escala. Las grandes empresas biofarmacéuticas han sido durante mucho tiempo el socio predeterminado para la concesión de licencias y adquisiciones en las primeras etapas, una vez que se han demostrado los puntos de prueba clínicos o comerciales. Probablemente seguirán así, pero las empresas biotecnológicas que buscan socios o compradores tienen ahora otras opciones en forma de empresas biotecnológicas en fase comercial y agregados de activos biotecnológicos.

Las empresas biotecnológicas son independientes por buenas razones: permiten la formación de un equipo de científicos y ejecutivos con capacidades específicas, un enfoque preciso en el desarrollo y la maximización de una plataforma central, e incentivos para lograr un impacto transformador a largo plazo. Estos beneficios pueden continuar a medida que una cartera de activos o una plataforma maduran, pero a menudo se vuelven menos atractivos. La crisis de la industria biotecnológica ha puesto de manifiesto la ineficacia de las empresas de un solo activo. Las empresas con limitaciones de capital -así como algunas con abundante capital- podrían crear valor fusionándose con otras biotecnológicas o adquiriéndolas y obteniendo los beneficios de una mayor escala.

Ochenta empresas biotecnológicas lanzaron nuevos productos entre 2017 y 2021 y pasaron de ser empresas sólo de I+D a empresas biotecnológicas totalmente integradas. El 41% de las 273 nuevas entidades moleculares lanzadas en este periodo procedían de empresas que lanzaban su primer producto o seguían a un lanzamiento inicial en los cinco años anteriores (Anexo 8), frente al 19% de años anteriores. Este aumento se debe a la disponibilidad de capital, al escaso interés de las grandes empresas biofarmacéuticas por adquirirlas y al potencial de creación de valor de las empresas independientes que desarrollan medicamentos especializados. Análisis anteriores han demostrado que las valoraciones de las empresas biotecnológicas con activos comercializados se han visto menos perjudicadas durante la recesión. En un mercado a la baja, las biotecnologías que han lanzado recientemente su primer producto podrían ser licenciatarios o adquirentes naturales si tienen una fuerte posición de efectivo y un deseo de hacer crecer sus carteras.

Anexo 8

En los últimos años, también hemos presenciado la maduración de nuevos enfoques para construir carteras, con varios agregados de activos que demuestran que no es necesario ser una gran biofarmacéutica para financiar y gestionar múltiples activos. Estas empresas tienen sus propios retos de valoración, pero representan otra nueva categoría de adquirentes o licenciatarios de activos en fase clínica que otras biotecnológicas podrían contratar.

Las biotecnologías clínicas y preclínicas no suelen asociarse o fusionarse, pero la doble amenaza de las limitaciones de liquidez y los retos de valoración podrían llevar a la creación de acuerdos creativos. Esta terapia combinada para las biotecnológicas podría adoptar múltiples formas:

Sinergia de capital inmediata: una biotecnológica capitalizada con un proyecto relativamente débil podría combinarse con una biotecnológica con restricciones de efectivo con un proyecto más fuerte.

Creación de valor eficiente: las plataformas y carteras complementarias pueden ser más valiosas cuando se combinan. Por ejemplo, los activos de datos, tecnología o propiedad intelectual (PI) podrían mejorar la diferenciación y la probabilidad de éxito. Además, algunos activos y programas podrían gestionarse de forma más eficaz en conjunto que en solitario si las empresas tuvieran conocimientos técnicos y de gestión complementarios.

Sinergia de capital a corto plazo: ciertas combinaciones podrían reducir o eliminar las necesidades de capital a corto plazo, por ejemplo, para desarrollar la fabricación de una empresa biotecnológica de terapia celular o la infraestructura comercial de un desarrollador de activos en fase avanzada.

Cumplir con la promesa del proyecto biotecnológico

Las estrategias seleccionadas dependerán del contexto de la empresa, de la voluntad de los equipos directivos y de los consejos de administración de buscar opciones estratégicas más inusuales y de la capacidad de ejecución de las empresas. La aplicación con éxito de las nuevas estrategias puede requerir hojas de ruta detalladas y una gestión eficaz de los procesos, como la integración posterior a la fusión; una sindicación proactiva con los inversores que explique cómo las acciones prácticas y audaces de hoy pueden servir de puente para el próximo punto de inflexión y las aspiraciones futuras; y una sólida gestión del cambio y del talento.

SOBRE EL/LOS AUTOR/ES

Joachim Bleys es socio principal de la oficina de McKinsey en Nueva York, Werner Rehm es socio de la oficina de Nueva Jersey, Sean Ryan es socio de la oficina de Miami y Peter Wright es socio de la oficina del sur de California.

Los autores desean agradecer a Jenna Benefield, James Cong, Daniel Croft, Stuart Graham, Yifan Li, Rey Mozer, Antonia Stein-Asmussen, Lydia The y Lillian Zhu sus aportaciones a este artículo.